Überzeugende und mitreissende Reden: Erfolgsfaktor im Corporate Change

Reden in Veränderungssituationen sind für Redner und Redenschreiber besonders anspruchsvoll, ganz gleich ob Restrukturierung, Fusion oder Kulturwandel. Denn nirgendwo sonst zeigt sich so deutlich, ob die Rede ihrem Anspruch, ein wirksames Führungsinstrument zu sein, gerecht wird oder eben nicht. In meinem Beitrag für die 5. Tagung Redenschreiben der Deutschen Presseakademie beschreibe ich die Anforderungen an die Rede, den Redner und den Redenschreiber im Corporate Change.

Meinen Vortrag eröffnete ich mit einem fiktiven, jedoch realitätsnahen Beispiel einer Redesituation im Kontext eines Veränderungsprojekts, das zeigt, wie es gerade nicht sein sollte. Ich habe es der Neuen Zürcher Zeitung entnommen und möchte es zugunsten einer besseren Lesbarkeit auch hier wiedergeben:

Graber war begeistert. Seit das neue Management die Führung übernommen hatte, war alles anders. Es gab keine Sitzungen mehr, dafür aber Brainstorming-Meetings. Die Kundenberater hiessen nun Customer Consultants oder Customer Agents, und die Mitarbeiter, die sich um den elektronischen Newsletter, die Aufbereitung des Online-Katalogs und den Online-Versand kümmerten, wurden Content Provider genannt. Um die Neuausrichtung des Unternehmens zu unterstreichen, hatte man den Posten eines Chief Strategy Officer (CSO) eingeführt sowie ein Kreativteam erschaffen. Die Firma, die den langweiligen Namen Reichling-Versand AG hatte, war in Global Shipment Solutions Group (GSS Group) umgetauft worden. Graber war stolz auf die Neuausrichtung sowie auch auf seinen Aufstieg zum Complaint Manager. Sein Aufgabengebiet hatte sich zwar nicht gross verändert. Nach wie vor war er vor allem für Reklamationen zuständig.

Aber seit dem Führungswechsel notierte er die Mängelmeldung unzufriedener Kunden nicht einfach auf einen Zettel, um sie dann später per interne Post an die entsprechende Einheit weiterzuleiten. Seit neustem wurden die «complaints» elektronisch festgehalten, Probleme durch Customer Care Agents angegangen und Feedback-Formulare verschickt. Durch das neue elektronische Shipment and Complaints Resolving System (SCRS) konnten Versand der Kundenaufträge, Ort und Lieferdauer der bestellten Ware weltweit zurückverfolgt werden. Die Zahl der Fehllieferungen und Lieferverzögerungen nahm sprunghaft ab, was zur Verbesserung der Kundenzufriedenheit beitrug. Neue Aufträge hatte die Firma dadurch allerdings nicht an Land gezogen – auch nicht durch die ins Leben gerufene Customer-Acquisition-Einheit. Denn die neue Gruppenstruktur stiftete Verwirrung. Unklar war vor allem die Aufgabenteilung und Abgrenzung zwischen der Customer-Care-, der Customer-Relation-, der Customer-Support- und der Customer-Acquisition-Einheit. Umso gespannter war Graber auf die Informationsveranstaltung des neuen Managements. Endlich würden die Mitarbeiter etwas über die neue Strategie erfahren, welche die junge Führungsequipe bereits vor Monaten angekündigt hatte.

Beeindruckt lauschte er dann den Worten des CSO, der der versammelten Mannschaft die neue Marschrichtung vorgab. Es sei an der Zeit, nach vorne zu blicken, erklärte dieser und sprach von «great challenges» sowie von grossartigen Optionen, die der Relaunch «in the long run» eröffnen würde. Die bisherigen Fortschritte seien unglaublich erfreulich, betonte er mehrmals. GSS Group habe im Benchmark mit anderen «competitors» eine ausgesprochen starke Leistung erbracht und die «expectations» übertroffen. Etwas weniger euphorisch äusserte sich der Chief Financial Officer. Die mit der Neupositionierung verbundenen Ausgaben hinterliessen natürlich Spuren im Finanzausweis. Man befinde sich derzeit zwar noch in der Evaluationsphase. In Anbetracht des anhaltend negativen Cashflows sei eine finanzielle Überprüfung der Kostenstruktur aber wohl unausweichlich, erklärte er. Man sei jedoch zuversichtlich, zumal sich der negative Trend stabilisiert habe.

«Hast du verstanden, was uns das Management mitteilen will?», fragte Graber seinen Bürokollegen, der im Konferenzsaal neben ihm sass, flüsternd. Der Angesprochene schüttelte den Kopf. «Nein, aber ich glaube, dass wir in Schwierigkeiten stecken und das Management auch nicht so recht weiterweiss. Hast du gewusst, dass der Finanzchef von Lehman Brothers bei der Präsentation der Finanzzahlen kurz vor dem Zusammenbruch der Investmentbank 14 Mal das Wort ‹grossartig› und 24 Mal den Begriff ‹stark› verwendet hat?», fügte sein Sitznachbar leise hinzu. Graber überkam ein mulmiges Gefühl.

Wer hat nicht schon einmal eine ganz ähnliche Redesituation über sich ergehen lassen müssen? Weder dem Chief Strategy Officer noch dem Chief Financial Officer gelingt es in dem zitierten Beispiel, mit ihrer Rede einen Führungs- und Gestaltungsanspruch geltend zu machen. Auch vermitteln ihre Wortbeiträge keinerlei Orientierung. Dabei ist es Orientierung, was sich ihre Mitarbeiter in Veränderungssituationen am dringendsten wünschen. Und eine Lesehilfe, wie sie gewisse Entscheidungen zu deuten haben und wie letztere auf ihre Lebens- und Arbeitssituation einwirken.

Doch statt diesem legitimen Wunsch ihrer Belegschaft zu entsprechen, ergeht sich der CSO in nichtssagenden Floskeln und unpassenden Euphemismen. Anstatt zu demonstrieren, dass er Herr der Lage ist, vermittelt er das Bild, „hors de la réalité“ zu sein. Und der CFO? Er wählt eine von Fachtermini geprägte technokratische Sprache, anstatt mit klaren und für seine Zuhörer verständlichen Worten die Situation zu beschreiben. Zudem steht seine Analyse auffällig im Kontrast zur Schönfärberei seines Geschäftsführungskollegen. Dies zeugt weder von Teamwork an der Unternehmensspitze noch vermittelt es den Mitarbeitern das Gefühl, dass die Geschäftsführung weiß, was sie will bzw. in welcher Situation sich das Unternehmen tatsächlich befindet.

Wer sich nun fragt, wie es besser geht, dem empfehle ich einen Blick in meine Präsentationsfolien.

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